Les Salariés et les Stratégies Syndicales
Les stratégies des Ressources Humaines
Bernard GAZIER
Brigitte DARPHIN - Fiche 5

De quoi dépendent les affrontements et les partenariats ?
La représentativité syndicale montre une certaine diversité :

  • des structures syndicales (syndicats de métier, d'entreprise, de branche)
  • des objectifs (du renversement du capitalisme, à l'obtention d'un avantage social)
  • des moyens (tract, grève)
  • des projets et des situations des membres (adhérents et militants)
Mais aussi une certaine convergence :
  • Rapport de force  direct (ex. augmentation générale) indirect (ex. obtention de garanties)
  • Négociations avec 4 parties :
  • interlocuteurs adverses
  • compagnons de délégation
  • mandants
  • autres syndicats.
Des accords peuvent être signés au sommet et non ratifiés à la base. Ils prouvent, soit :
  • une faiblesse car c'est une menace d'être désavoué
  • une force car c'est un argument dans la négociation.

Aspiration des salariés

  • Variété des besoins et des désirs humains (de la fonction vitale à la réalisation de soi).
  • Exigence d'équité entre les rémunérations et les contributions.
  • Variété des engagements selon le groupe auquel on a la sensation d'appartenir.
  • Evolution des demandes au cours du temps ;  de la ' démocratie  individuelle ' à une meilleure qualité de vie au travail.

Affaiblissement syndical

Evolutions défavorables à la syndicalisation :

  • chômage
  • recul de l'emploi industriel traditionnel
  • concurrence internationale
  • politique d'inspiration libérale.
Les aspirations se diversifient (plus de syndicalisme de métier) lorsque le collectif de travail n'est pas homogène. Le degré d'adhésion au syndicat résulte de la combinaison plus ou moins stable entre altruisme et recherche de l'affirmation personnelle :
  • quand l'adhésion est faible : on note la primauté du calcul individualiste avec comparaison des avantages et des coûts de la démarche,
  • si la protection est uniquement celle des adhérents, elle devient restrictive (ex. Allemagne). Sinon le principe est collectif mais on peut noter l'apparition de ' resquilleurs '.

Redéploiements syndicaux.

Plusieurs gammes de solutions sont mises en pratique :

  • Coopérer à tout pris ou résister directement ? Le plus souvent il s'agit de coopérations qui permettent de maintenir la présence des syndicats dans l'entreprise et son rôle actif d'instance de négociation.
  • Se soumettre ou se démettre ?La confrontation est déplacée, les stratégies de relance offrent surtout des ' services ' (ex. protections, animations, formations, ...)
Le déplacement au niveau politique et institutionnel constitue l'option la plus explorée.


Communication et syndicats ?

Instaurer un dialogue avec plusieurs syndicats implique des coûts et des engagements, on peut tenter :

  • d'éviter ou affronter les syndicats
  • d'instaurer un dialogue social.

Négocier ou pas ?

Certains choix prédéterminent les résultats des négociation :

  • choix d'un niveau de négociation (branche, entreprise, ...)
  • choix des points de discussion (salaires, qualifications, ...)
  • choix de l'interlocuteur (représentativité par l'élection).
Le tableau ci-après résume quatre combinaisons :


La prise directe se fonde sur l'adhésion individuelle aux valeurs de l'entreprise. Son expression actuelle est la ' culture d'entreprise ' ou le ' projet d'entreprise ' dans leur ambition et leur radicalité maximales : la recherche d'une unanimité au sein de l'entreprise en faveur du groupe et de l'efficacité.


Jeu de pressions

Deux processus conjuguent leurs effets pour accroître la pression sur les salariés :

  • situation du marché du travail, chômage de masse et rejet des travailleurs les moins qualifiés. Les entreprises choisissent les employés qui  leur conviennent,
  • montée en puissance de la notion de ' potentiel humain ' qui nécessite une implication personnelle et une capacité d'apprentissage.
La négociation du type prise directe laisse peu de place à l'affirmation autonome des travailleurs. Les pressions sont fortes et débouchent sur des syndicats ' maisons ' avec un mélange de loyalisme et de surmenage.
La management restrictif avec affirmation des prérogatives patronales s'appuie sur la situation du marché du travail alors que les projets participatifs sont réservés aux salariés les plus qualifiés et les plus mobiles.
Trois éléments nous permettent  de conclure :
  • Faiblesse des conceptions ' optimistes ' de la GRH. Les pratiques sont contradictoires malgré des logiques en apparence convergentes,
  • Gamme de choix éclectique : conflits, coopération ou coopération sous contrainte,
  • l'individualisation et la décentralisation fournissent un champ d'action à la médiatisation des instances qui régulent le marché du travail et les relations professionnelles

Ruptures

L'analyse des stratégies pratiquées de 1986 à 1992 sur le site de RENAULT Billancourt permet de suivre un processus de stratégie dynamique.
Historique

  • 1945 - Le temple du prolétariat français : cogestion par la direction avec la CGT largement majoritaire. On trouve 2 catégories étanches d'ouvriers :
  • les ouvriers qualifiés dont un grand nombre est syndiqué,
  • les opérateurs aux chaines, en majorité immigrés.
  • A la fin des années 60, le site est obsolète. Les infrastructures ne sont pas aux normes, même si les années 80 voient la production de modèles récents.
  • En 1992, le site ferme.

Il s'agit d'une situation de type marché interne avec cogestion conflictuelle. Le collectif de travail est stable et peu évolutif (d'où le recours au travail des immigrés). Les garanties de carrières sont programmées.
Les premières réductions d'effectif en 1980 ont recours aux mesures publiques (préretraites) pour préserver la paix sociale. Elles témoignent d'une continuité stratégique avec les syndicats.
En 1986, les plans sociaux ne suffisent pas et la société organisent trois vagues de licenciements. Les réponses syndicales sont violentes (manifestations, séquestrations), c'est la première rupture.
Fin 1989, la fermeture du site est décidée pour 1992. Le reclassement des salariés est organisé avec entente des syndicats (sauf CGT qui ne pouvait accepter la baisse du pouvoir dont elle jouissait).


Relance de la vie contractuelle

La baisse du syndicalisme peut engendrer des désordres en cas de conflits dans les entreprises (pas d'interlocuteur expérimenté et organisé) ; certaines entreprises souhaitent renforcer l'activité syndicale. L'Etat cherche lui aussi à structurer la représentation syndicale (Loix Auroux, habilitation des délégués du personnel à signer les accords en absence de syndicat, .....)
Les décisions des entreprises en matière de relations professionnelles sont ambigües : les efforts de communication jouent soit dans le sens du dialogue syndical, soit dans celui du contournement.