Compétence collective
Savoir et pouvoir, Les compétences en questions
Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre
Diane RIES - Fiche 12

"Dans les faits cette expression désigne une performance collective qui est autre que l'addition des performances des membres du collectif de travail. (...) Ce que l'on appelle 'compétence collective' pourrait être plus justement exprimé en termes de caractéristiques d'une organisation de travail qui privilégie l'ajustement mutuel comme mécanisme de coordination, c'est-à-dire où la coordination du travail repose essentiellement sur la communication informelle (...). Cette caractéristique propre à certaines organisations du travail (groupe autonome, équipe opérationnelle de base, groupe de projet) suppose et développe, chez les individus qui y participent , des compétences sociales (compréhension interpersonnelle, travail en équipe et coopération)."


Il s'agit de calculer le nombre de salariés appartenant à différentes catégories du personnel de l'entreprise. Ces données peuvent être recueillies par l'intermédiaire du bilan social ou d'un tableau de bord. G.Le BOTERF (1988) note "la méconnaissance ou l'ignorance des ressources et des caractéristiques du milieu social et professionnel". Les outils essentiels à ce niveau sont les pyramides des âges et des qualifications. Ils permettent de savoir quelle est la répartition des effectifs dans différentes catégories professionnelles ou d'âge.
Les informations fournies par ces pyramides restent toutefois délicates à interpréter. Elles ne prennent sens que par rapport  à la situation particulière de l'entreprise.
Par exemple la forme de pyramide de type "ballon de rugby" est souvent considérée comme une répartition optimale des personnels dans les catégories d'âges. Pourtant si l'on prend la situation des banques il y a une dizaine d'années, leurs pyramides affichaient cette forme. Mais dans ce secteur les taux de rotation demeurent faibles, surtout pour les personnels les moins qualifiés. L'absence de recrutement ces dix dernières années, les faibles départs ont conduit la plupart des organisations bancaires à avoir aujourd'hui des pyramides dont la forme n'a pas beaucoup évolué mais dont le centre de gravité s'est déplacé de 6 ou 7 années vers le haut.
Ces indicateurs constituent donc les premiers indicateurs simples d'un suivi quantitatif des ressources humaines. Ils semblent faciles à mettre en place et pourtant la réalisation d'un tableau de bord exige souvent la modification, la suppression ou la création de circuits d'information (GAUTIER M. et LUPE M-C., 1983).