Notion de carrière
Savoir et Pouvoir Les compétences en questions
Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre
     Diane RIES - Fiche 10


"D. Courpasson montre que la notion de 'carrière' telle qu'elle était traditionnellement entendue , a vécu. Dans le discours traditionnel dominant, la carrière est, d'une part, presque toujours appréhendée à partir de l'élément salarial et, d'autre part, presque toujours visant une succession de postes, considérée comme la 'découverte d'un appariement optimal entre emploi et salaire qui permet la stabilité'. Or, selon D. Courpasson, des changements importants se sont opérés de telle sorte qu'une conception renouvelée de la carrière s'impose avec les caractéristiques suivantes:

  • structuration du marché interne par métier (et non plus structuration pyramidale stricte);
  • refonte des identités professionnelles et perméabilité inter-métiers;
poids des jeux stratégiques, tels que projets professionnels et processus de requalification, en lieu et place du cycle de vie et de l'ancienneté."


L'évolution récente de la société a contribué au développement d'un nouveau couple stratégie / individu et à un renouvellement de la littérature.
Il apparaît également quela projection individuelle de sa propre carrière dans l'avenir constitue dans certains cas un facteur d'intérêt des personnes pour les nouvelles technologies. Leurs stratégies personnelles les portent à s'intéresser à certaines innovations en fonction de leurs espoirs de carrires. Sous cet angle, la gestion des carrières constitue un facteur de motivation et d'implication des gens dans leur travail.

LA GESTION DE CARRIÈRE TRADITIONNELLE.


La mise en oeuvre d'une gestion de carrière selon la conception traditionnelle répond  à des objectifs de gestion précis :

  • Assurer des remplacements successifs pour certains postes.
  • Aménager les parcours individuels pour quelques cadres appelés à assumer des fonctions de Direction.
  • Concevoir et mettre en oeuvre des politiques concernant certains points de passage, en général des points sensibles d'emploi; les changements de catégories professionnelles par exemple.
La transformation de notre société s'accompagne d'une nécessité, mais aussi d'une demande d'évolution professionnelle pour beaucoup de salariés. Elle impose aux entreprises :
  • De dépasser l'ancienneté comme critère exclusif de promotion;
  • D'étudier la faisabilité technique du développement de trajectoires professionnelles.
  • De s'engager à faire évoluer leurs salariés.
Une étude récente menée au Québec (R.BERNARD et T.WILS, 1990) montre que cette approche traditionnelle domine encore les pratiques de gestion de carrière. Partant d'une liste de vingt programmes de carrière, les auteurs montrent que les organisations québécoises utilisent surtout des programmes qui les impliquent peu auprès de leurs salariés (affichage des postes vacants par exemple ) et privilégient une gestion à court teme au détriment du long terme.
Plus près de nous, Y-F.LIVIAN (1990) constate que les pratiques de carrière des entreprises françaises souffrent : d'un manque persistant de diffusion des pratiques d'évaluation, de moyens trop rares pour aider les cadres à être acteurs de leur carrière et d'une trop grande concentration des efforts des entreprises sur le court terme.
De son côté, M.TREMBLAY (1990), étudie la relation entre plafonnement de carrière et satisfaction au travail . Il constate que la satisfaction des cadres résulte plus de la perception subjective du plafonnement de carrière que de la réalité objective de celui-ci.

LES APPROCHES FORMELLES, OBJECTIVES ET IMPERSONNELLES, BASÉES SUR LE COURT TERME ET L'ANCIENNETÉ QUI DOMINENT ACTUELLEMENT LES PRATIQUES DE GESTION DE CARRIÈRE N'ONT QUE PEU D'INFLUENCE SUR LA MOTIVATION DES PERSONNES.


LA GESTION DE CARRIÈRE INTÉRACTIVE


De nombreuses raisons contribuent au désintérêt des approches traditionnelles de carrière. A celles évoquées précédemment nous pouvons ajouter "la crise du système de classification" (ZARIFIAN ph., 1988).
Depuis près de quarante ans, de très nombreux travaux de psychologues sur le développement individuel de carrière, notamment le "modèle écologique du développement humain" étudient les relations entre l'évolution de l'individu et son environnement à plusieurs niveaux (micro, méso, exo macro). Il ressort de ces analyses (BUJOLD C.,1989) que l'interaction entre l'individu et l'organisation, souvent médiatisée par un conseiller en carrière plus neutre qu'un responsable engagé dans l'entreprise, assure un meilleur développement individuel.
Cette nouvelle approche que R.RIBETTE (1988) qualifie de "gestion préventive" donne un nouveau pouvoir aux salariés de l'organisation sur leur propre évolution. Ils deviennent acteurs d'une carrière qui leur est propre et peut se dérouler interentreprises.
Mais, paradoxalement, cette nouvelle autonomie requiert une plus grande implication de la part de l'entreprise dans la gestion de carrière.
L'autonomie des salariés par rapport à leur carrière n'est donc pas une donnée préalable mais se construit dans un engagement réciproque prenant en compte les dimensions subjectives de l'évolution et de la satisfaction de chacun. Dans ce sens, la qualité d'une gestion de carrière ne s'évaluerait pas seulement à l'intensité de l'implication du salarié envers l'entreprise, mais aussi à la qualité de l'implication de l'entreprise envers le salarié.
Cette nouvelle approche repose sur la dynamique des stratégies individuelles. Le contrat de travail signé lors de l'embauche n'a pas seulement une valeur juridique, il prend véritablement en compte des dimensions psychologiques et recouvre des accords implicites sur la "qualification potentielle et la trajectoire professionnelle associée" (D.COURPASSON, 1990).
La carrière devient un élément implicite du contrat.
A travers l'expérience de deux métiers bancaires, D.COURPASSON (1990) nous montre que la revendication de carrière ne se cantonne pas au seul marché interne de l'entreprise. Dans certains cas elle dépend beaucoup plus d'un secteur professionnel. La compétition entre les entreprises ne se joue donc plus seulement au niveau des produits distribués, mais concerne déjà la qualité de la main d'oeuvre recrutée. Il faut donc :

  • Structurer le marché interne de l'emploi des cadres par métier.
  • Refondre les identités professionnelles et les perméabilités inter-métiers.
  • Prendre en compte les stratégies individuelles : projets professionnels, processus de requalification.
  • Ses propositions rejoignent celles de Y-F.LIVIAN (1990) qui préconise de :
  • Segmenter la population des cadres en groupes distincts correspondant à des problématiques différentes.
  • Développer une approche par métier .
  • Prendre en compte le jeu des acteurs.
  • Reconnaître l'existence de filtres cognitifs et de représentations entérinant parfois des politiques inadaptées, notamment en matière d'accès à l'emploi. Ces filtres déforment la vision des responsables de ressources humaines. Ils résultent d'idées préconçues sur le marché de l'emploi, d'une méconnaissance des formations dispensées et des profils souhaitables par rapport les postes de travail. En outre, il existe de nombreux mythes dans le domaine de la carrière.

Pour appréhender cette nouvelle approche des carrières, il ne s'agit d'ailleurs pas de développer de nouveaux outils sophistiqués mais de s'orienter vers : "une approche plus diversifiée des populations à gérer et une vision plus réaliste des processus concrets de cette gestion".
Cette nouvelle approche est assez fidèle aux conditions de fonctionnement des entreprises françaises; (Y-F.LIVIAN, 1990) elle "paraît d'ailleurs bien adaptée aux caractéristiques du management français, qui incitent davantage à agir en tenant compte des régulations informelles plus que par l'affirmation de principes stricts ou par la construction de procédures rigides".
Nous constatons que seule, les approches "plan à moyen terme" et "site" font explicitement référence à la stratégie. Les autres manières d'envisager la GPRH semblent donc se faire en l'absence de toute référence formelle à une planification stratégique de l'organisation considérée.


AUTRES CLASSIFICATIONS - SYSTÈMES D'ÉVOLUTION


Les évolutions des systèmes de classification sont nombreuses, nous pouvons néanmoins citer les plus connues et appliquées d'entre elles : Accords classants de la métallurgie, A CAP 2000, Méthodes HAY, CEGOS, CORT, CENTOR, IGS, RPS