L'outil-communication
Le reclassement collectif des salariés
Christian Ménard
Nathalie Corcy - Fiche 9

1) LA COMMUNICATION INTERNE

Il faudra mettre en place un nouveau type de communication orientée vers une mobilisation et une sensibilisation de l'ensemble du personnel, y compris de l'encadrement, qui détectera les volontaires.
L'entreprise donnera une présentation attractive des mesures à prendre et fera l'inventaire des contreparties qu'elle est susceptible d'offrir.
La communication se fera par le biais de réunions qui doivent être à la fois des réunions d'information et des réunions participatives où le salarié pourra exposer ses interrogations.
On pourra utiliser comme supports des enquêtes diffusées à l'ensemble du personnel à propos de leurs aspirations et qui pourront être le complément des entretiens individuels d'évaluation.
Le recours à un support écrit (N° spécial du journal interne ou support vidéo, par exemple) permettra de formaliser les différentes lignes du projet et d'éclairer les salariés sur les différentes dispositions qu'il contient.

2) LA COMMUNICATION EXTERNE.

Une entreprise ne pourra réaliser son souhait de mobilité que si elle s'ouvre vers l'extérieur. Elle pourra ainsi innover en créant une cellule-emploi qui proposera des postes externes à ceux qui y ont intérêt et qui aidera les salariés à s'orienter, à formuler et à conduire un projet personnel.
La fonction de la cellule-emploi sera en grande partie commerciale, car elle devra faire de la prospection, démarcher des clients, vendre les différents postes.
Par ailleurs, de par sa vocation économique, l'entreprise dispose de tout un réseau qu'elle doit particulièrement alimenter quand elle souhaite faire vivre le plan de mobilité. Il peut s'agir de clients, de fournisseurs, de prestataires.

Dans certaines situations, elle devient majeure, notamment pour le personnel occupant les emplois sensibles ;  il faut alors développer des plans de formation plus conséquents, assurer les reconversions internes et les mutations.
La formation apparaît généralement comme un outil d'adaptation majeur, notamment lorsque l'on constate que la démarche prévisionnelle 'tend à promouvoir un modèle de gestion internalisée de la main d'oeuvre '. Malgré cela, et en dépit de la création dans de nombreuses entreprises de postes de ' responsables emploi/formation", il apparaît que la collaboration entre les formateurs et les spécialistes de la gestion prévisionnelle demeure difficile.
Pour D.THIERRY cependant, certains outils de la GPRH, tels que les nomenclatures d'emplois types, l'analyse qualitative et prospective des emplois ou les référentiels d'exigences, favorisent la création de cahiers des charges pédagogiques et la définition de systèmes de formation. On conseille d'ailleurs d'integrer le formateur ou le responsable de formation de l'entreprise dès l'étape de construction des outils.

3 LA SUPPRESSION DES RESSOURCES PLÉTHORIQUES OU INADAPTÉES

Cet aspect de la gestion prévisionnelle reste souvent le moins agréable. Pour cela de nombreuses entreprises hésitent avant de recourir à cette phase. Ou plutôt hésitaient car, l'évolution du droit du travail depuis quelques années, les contributions des pouvoirs publics (plan de modernisation négociée), de nouvelles pratiques de gestion (l'outplacement par exemple) et les habitudes sociales conduisent certaines entreprises à anticiper plus facilement les réductions d'effectifs.
Chaque outil d'ajustement peut se rencontrer dans les différentes approches de la GPRH. Mais selon l'approche choisie, sa logique de mise en oeuvre peut prendre des allures variables.