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La mobilité personnelle - ressorts et freins
Le plus souvent, le salarié pense le changement de niveau social comme un but et les autres mobilités comme des obstacles à surmonter pour atteindre ce but. L'entreprise cherche surtout à développer la mobilité entre emplois et sites géographiques pour accroître la flexibilité de son fonctionnement. Le développement de la mobilité interne, fonctionnelle ne peut être obtenu par une action visant exclusivement le personnel de base et la hiérarchie. Il faut aussi après un inventaire des freins à la mobilité, agir par la modification des fonctionnements et du système de gestion des ressources humaines. Certains freins individuels à la mobilité sont constitués par la propriété d'une maison, l'attraction des réseaux familiaux et amicaux, l'emploi du conjoint, un investissement dans l'environnement local. Ce type de freins explique le plus gros des résistances. Les individus tendent à privilégier certains types de mobilité aux dépens des autres. Pour faire carrière dans l'entreprise où il est fortement intégré, il accepte de changer de région et même de métier. Cette stratégie est payante dans les entreprises en croissance et celles dont l'environnement économique est stable. Pour des raisons d'activités externes, d'équilibre personnel ou familial, il veut rester à toute force dans son pays. Il acceptera les changements de métier et d'entreprise et limitera ses ambitions de promotion sociale. Il s'identifie à une profession et acceptera des changements d'entreprise et si nécessaire de région. Ce sont les personnes qui posent le plus de problèmes car elles se déterminent en fonction de critères extérieurs. Son but est l'accroissement de sa rémunération et il accepte donc le changement d'entreprise, de métier et de région. On en rencontre peu car il faut une personnalité aventureuse et cette stratégie est peu payante à moyen terme. Il campe sur ses positions et n'accepte que la promotion. Produits pendant la période de forte croissance économique, ils comptent sur le temps pour progresser en rémunération et coefficient. Au niveau de la personne, une action de mobilité ne peut être engagée que si l'on a compris quelle est sa stratégie individuelle. Changer de situation de travail, c'est changer quelque chose en soi, modifier le lieu psychologique où se construit et s'affirme l'identité professionnelle, c'est être confronté à une nouvelle hiérarchie, de nouveaux partenaires et devoir reconstruire un système relationnel. Promouvoir des attitudes propices à la mobilité passe par une information large sur l'organisation de l'entreprise, son fonctionnement et ses métiers. Cela relève d'une politique active d'information et de communication. Elle s'exerce à travers des fonctionnements bloquants. Il est habituel de voir l'encadrement direct profiter des mutations pour se débarrasser des éléments qu'il juge les plus mauvais et la mobilité est alors, à juste titre, vécue comme une exclusion. On retient les bons éléments surtout en période d'incertitude. La hiérarchie directe a tendance à se comporter comme propriétaire des personnes. Il faut donc mettre en place des mécanismes de régulation, faire en sorte que la décision soit préparée par des avis croisés et non pas par la seule hiérarchie directe. Les postes à pourvoir doivent circuler et il doit exister une position officielle à l'égard des candidats à la mobilité. Par carrière, on entend succession d'emplois occupés par une personne au cours de sa vie professionnelle. L'entreprise n'agit bien entendu que sur la tranche où elle occupe la personne. Chaque entreprise s'organise suivant la culture gestionnaire qui lui est propre. Elle consiste en une réglementation au maximum. Les règles imposées par la direction ou négociées avec les représentants du personnel s'imposent à tous. La progression se fait à l'ancienneté, à l'intérieur d'une catégorie. La part d'avancement au choix dépend du degré d'adhésion à l'entreprise. Les changements de poste sont peu nombreux. C'est une gestion à base d'outils. Elle s'organise à partir d'une gestion prévisionnelle faisant appel à des modèles simulés par informatique, mais les courbes de carrière servent parfois plus à justifier qu'à contrôler. Cette méthode fonde une carrière sur le diplôme d'origine plutôt que sur les résultats. C'est une gestion au quotidien qui repose sur une multiplication des contacts avec les individus dont on s'efforce de mieux connaître les attentes, pour leur proposer le cas échéant des opportunités d'évolution. Ce système de gestion est individuel. Le personnel participe à la gestion de sa propre carrière. Il s'agit d'un système de gestion à la fois collectif, dans son élaboration, et individuel, dans son application. |
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