L'investissement dans les Ressources Humaines
Les stratégies des Ressources Humaines
Bernard GAZIER
Brigitte DARPHIN - Fiche 1



En dépit des modes et des urgences, l'investissement dans les ressources humaines (RH) est mal connu. Les réflexions stratégiques ont pour but de mesurer les repérages et l'évaluation des effets de ces investissements.


LES COMPOSANTES EDUCTATIVES DE LA GESTION DES RH

Un investissement multiforme et partagé

  • Multiplicité des actions (formation professionnelle, recyclage, formation syndicale, reconversion, ...)
  • Diversité des intervenants (entreprises, pouvoirs publics, associations, etc...)
  • Diversité des motivations des acteurs et des trajectoires éducatives.

De la qualification à la compétence

Acquisition de :

  • savoir (connaissances générales et professionnelles),
  • savoir-faire (attitudes en situation de travail),
  • savoir-être (aptitudes au management).
Depuis les années 80, la notion de compétences introduit trois difficultés :
  • priorité aux représentations ' locales ' des acteurs dans les pratiques et les besoins (situations professionnelles et initiatives requises),
  • dimension plus structurée ; non une collection de diplômes mais un ensemble cohérent d'aptitudes et d'attitudes,
  • dimension plus évolutive ; la compétence s'appréciedans le temps tandis que la classification strabilise les acquis.

L'analyse en terme de capital humain

L'investissement en capital humain rassemble les dépenses qui ont pour but de développer les aptitudes productives des individus, (y compris leur potentiel physique et leur disponibilité géographique). 
Les dépenses représentent :

  • les coûts (dépenses engagées)
  • les coûts d'opportunités (des recettes que l'on aurait pü toucher)
  • les coûts non financiers (désagréments des efforts de formation).
Les rendements peuvent être :
  • les gains salariaux qui découlent de l'amélioration,
  • les satisfactions individuelles.
Les rendements des investissements peuvent être calculés et comparés à un placement financier,
ex. Ecarts de salaires et montant des investissements antérieurs (par années de scolarisation et d'exercice professionnel).


Limites de l'analyse

La contribution productive supplémentaire à priori isolable est rémunérée mais peut correspondre à une révélation lors de la formation et non à une création,
les calculs individuels à priori tous équivalents sont des contraintes. Le capital humain générique est transférable à d'autres entreprises, le capital humain spécifique n'existe que dans l'entreprise. La formation spécifique est mieux rentabilisée par l'entreprise, la formation transférable est donc plus difficilement mise en place.


Les conceptions opérationnelles et restreintes

Certaines conceptions sont marquées par un recentrage sur les besoins et les pratiques des entreprises. Le point de vue est alors restritif et formalisé (cahier des charges, indicateurs, ...).
L'investissement peut s'envisager à 3 niveaux :

  • projet ponctuel (ex. Formation pour l'utilisation d'un nouvel équipement),
  • anticipation ou d'accompagnement (ex. Nouveaux marchés, nouvellestechniques),
  • levier favorisant l'évolution, la recomposition du collectif de travail,  ou la transformation des relations.
Ces conceptions opérationnelles ont des limites :
  • si les investissements antérieurs et les trajectoires des salariés ont été négligés, on peut assister au départ des agents formés,
  • certains métiers peuvent être déstabilisés à cause de l'augmentation de pouvoir des formés par rapport aux non formés.

Les composantes des choix stratégiques

De façon informelle, l'entreprise constitue un milieu formateur. Les initiatives peuvent se développer selon trois champs :

  • formation initiale
  • formation sur le tas
  • formation continue.
Trois outils principaux sont mobilisés :
  • les recrutements
  • les dépenses de formation
  • les reconnaissances des acquis.
L'entreprise volontariste peut mettre en place des plans structurés avec des tris renforcés collectifs ou l'exclusion des salariés peu adaptables.
Le volontariat des personnes à la formation sans adaptation formalisée des pratiques quotidiennes peut occasionner des défections.
Ainsi les choix de formation appellent une mise en cohérence avec les choix hiérarchiques et les choix de rémunérations.


METIERS ET MOBILITES

Des inflexions symétriques

En France, la formation initiale est très générale. Cet handicap devient un atout potentiel quand l'accent est mis sur la polyvalence et l'autonomie.
En Allemagne, l'apprentissage forme des travailleurs très professionnels mais la polyvalence est à priori limitée par les contours du métier.
L'Allemagne garantit au salarié formé un recrutement et une carrière tandis que  la France légitimise une promotion via une formation.


De formations collectives

En France, des formation collectives sont souvent mises en place pour les salariés les moins qualifiés. Ces formations, suivies à la fois sur le temps de travail et sur le temps de loisirs, représentent une ' seconde chance ' pour les salariés qui se sont trouvés en échec scolaire.
L'entreprise a un rôle formateur reconnu et des responsabilités en matière d'emploi. Pour éviter les erreurs de gestion, il est nécessaire de développer la gestion prévisionnelle de l'emploi.


Une démarche préventive

La gestion prévisionnelle de l'emploi (GPE) ou des ressources humaines (GPRH) consiste la plupart du temps en une projection à 3 ou 5 ans des besoins et des disponibilités en personnel. La démarche conduit à la résorption des écarts.


Les raisons du faible développement

La GPE est une démarche lourde qui aurait dû s'imposer mais qui, en fait, est peu pratiquée :
La France se caractérise par une forte inertie de l'emploi et tarde à opérer des licenciements : on procède alors à des ' dégraissages ' en dernière extrémité.
Les explications peuvent être stratégiques. La GPE engendre des coûts, suppose un engagement et un formalisme qui ne sont pas toujours compatibles avec l'exploitation de certaines